Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 04月号 [雑誌]

2009年4月14日 17:34 | コメント(0) | トラックバック(0)

出版社/著者からの内容紹介
製品開発と事業モデルの再構築

Feature Articles

根本的な変革が必要な時、不要な時
ビジネスモデル・
イノベーションの原則
イノサイト共同創設者兼会長
マークＷ．ジョンソン
ハーバード・ビジネススクール教授
クレイトンＭ．クリステンセン
ＳＡＰＣＥＯ
ヘニング・カガーマン
さまざまな調査結果が示しているように、製品やサービスよりも、ビジネスモデルのイノベーションの重要性が高まっている。ところが、ゲームのルールを変えてしまうようなビジネスモデルを、どのように開発すればよいのか、その方法ははっきりしない。本稿では、ビジネスモデルを「ＣＶＰ」（顧客価値の提供）、「利益方程式」「経営資源」「プロセス」に分解して考えるフレームワークを提示し、アップルの〈ｉＰｏｄ〉やタタ・モーターズの〈ナノ〉、Ｐ＆Ｇ、電動工具メーカーのヒルティ、ダウコーニングなどの事例を紹介しながら、新しいビジネスモデルを開発するための方法論について考える。

新時代へ向けた25の課題
マネジメント2.0
マネジメント・ラボ共同創設者
ロンドン・ビジネススクール客員教授
ゲイリー・ハメル
シリコンバレーの非営利研究機関「マネジメント・ラボ」は、マッキンゼー・アンド・カンパニーの後援の下、斯界の権威たちを集め、マネジメント・イノベーションを考えるカンファレンスを開催した。産業革命と共に、マネジメントは発明され、以後何度も進化を遂げてきたが、その勢いは次第に衰え、いまや閉塞状態にある。投資銀行業界の崩壊も、その証左の一つなのかもしれない。現状を打破し、新しい時代を拓くマネジメントはどうあるべきか。主催者のゲイリー・ハメルのほか、ヘンリー・ミンツバーグ、Ｃ．Ｋ．プラハラッド、ピーターＭ．センゲ、ハルＲ．バリアンなどの研究者、革新的と呼ばれる企業のＣＥＯ、コンサルタントなど、総勢20余名が、従来の「マネジメント1.0」というパラダイムをシフトさせる「マネジメント2.0」に向けて25の課題を提唱する。

ブレークスルー・イノベーターを探せ
「第２のスティーブ・ジョブズ」の育て方
スペンサースチュアートコンサルタント
ジェフリー・コーン
カッツェンバック・パートナーズパートナー
ジョンＲ．カッツェンバック
カッツェンバック・パートナーズパートナー
ギュス・フラク
アップルがいま、そして今後も抱える課題とは何か。それは、「第２のスティーブ・ジョブズ」を発見・育成することである。しかし、25の組織のイノベーション政策を５年間にわたって調べた結果、イノベーションの必要性を認識していながら、社内のロール・モデルを模倣させる、過去の成功や失敗にこだわるなど、前例主義の呪縛から逃れられない企業が多いことがあらためて確認された。それでも、トムソン・ロイター、マクドナルド、オールステート保険、スターウッド・ホテル・アンド・リゾートなどの企業では、将来のイノベーターを育成するために、徹底的な選抜システム、通常以上の権限委譲、プロジェクト・マネジャーへの任命、複数の先輩社員に師事するメンタリングなどによって、イノベーションの持続的な創発に取り組んでいる。

［新訳］
大企業が陥る「破壊的技術」の罠
イノベーションのジレンマ
ハーバード・ビジネススクール教授
ジョセフＬ．バウアー
ハーバード・ビジネススクール教授
クレイトンＭ．クリステンセン
顧客の声に耳を傾け、それに従って製品や技術を改善する。これは、顧客満足からも、収益性や資源配分の効率性からも、そして業績評価とインセンティブという点でも理にかなっている。しかし、ここにこそ落とし穴がある。すなわち、主要顧客も価値を認めなければ、ニーズにも合致していない、しかも予想される売上げも市場規模も小さい新技術を無視した結果、これに賭けた新規参入者により、その新技術が生み出した市場のみならず、自分たちの牙城であった既存市場を奪われてしまうのである。この失敗パターンは、とりわけハイテク市場においてよく見られる。本稿は、ベストセラー『イノベーションのジレンマ』が上梓される前に、筆者らが「破壊的技術」の存在とそのメカニズムを明らかにした記念碑的論文である。

リスクを抑え、コストと時間を減らす
新製品開発を
「事実の追求」と「成功の追求」に分ける
アイコシステム会長
エリック・ボナボー
元リリー・リサーチ・ラボラトリーズコーラス部門ＣＯＯ
ニール・ボディック
リリー・リサーチ・ラボラトリーズバイス・プレジデント
ロバート W．アームストロング
新薬開発をはじめ、ハイテクや半導体、バイオテクノロジーや医療機器など、開発コストがかさみ、しかも失敗率がきわめて高い製品開発プロジェクトでは、まず製品化される可能性に照らして、開発を進めるものと断念するものを早期に見極め、「見込みあり」とされた案件のみ取り組むという２段構えの体制を敷くことが望ましい。本稿では、コーラスという独立組織を立ち上げて、このアプローチを実践したイーライリリーの事例を紹介しながら、リスクを抑え、コストと時間を大幅に減らす新製品開発のアプローチについて論じる。

「開放系か閉鎖系か」「フラットか階層型か」
コラボレーションの原則
ハーバード・ビジネススクール教授
ゲイリーＰ．ピサノ
ミラノ工科大学教授
ロベルト・ベルガンティ
アップルはこれまで、一部の専門家とコラボレーションしながら新製品を開発してきたが、〈ｉフォーン〉のアプリケーション開発では、いわゆるオープン・イノベーションを採用した。一口にネットワーク・コラボレーションといっても、自社の戦略、資産やケイパビリティ、開発する対象などによって選択すべき方式とその運営方法は異なる。実際、コラボレーション・ネットワークの形態は、「開放系か閉鎖系か」「フラットか階層型か」の２軸から、大きく４種類に分けられるが、これらの特徴を踏まえたうえで、コラボレーションを展開している企業はきわめて少ない。本稿では、アップル、ＩＢＭ、アレッシィなどの例を紹介しながら、ネットワーク・コラボレーションの正しい利用法を解説する。

HBR Articles

高給・高待遇は決め手にならない
新興国の人材争奪戦に勝つ
ロンドン・ビジネススクール客員教授
ダグラスＡ．レディ
ハーバード・ビジネススクール教授
リンダＡ．ヒル
クレアモント大学マッケナ・カレッジ教授
ジェイＡ．コンガー

多くの企業が成長機会を求めて、ＢＲＩＣｓをはじめ、新興国に進出している。しかしそれらの国々では、優秀な人材をめぐる熾烈な争奪戦が繰り広げられている。なぜなら、新興市場での成功は、優秀な現地人材の獲得に左右されるからだ。しかし、高給や待遇といった過去の成功方程式では、およそ十分ではない。聯想集団、スタンダードチャータード銀行、タタ・グループ、ＨＣＬテクノロジーズなど、新興国企業20余社の調査から、「ブランド」「チャンス」「目的」「企業文化」という要因が、現地人材の採用とリテンションに大きな影響を及ぼすことが判明した。また彼ら彼女らは、どのような「約束」が交わされたかによって入社を決心し、その「約束」が守られたかどうかで、その企業に残るか、去るかを判断する。

ドキュメンタリー映画監督の核心に迫る技術
真実の裏側を読み取る力
アカデミー賞長編ドキュメンタリー映画賞受賞監督
エロール・モリス
『フォッグ・オブ・ウォー：マクナマラ元米国防長官の告白』でアカデミー賞長編ドキュメンタリー映画賞を受賞したエロール・モリスは、もともとは私立探偵で、真実への執着心あふれるアプローチで知られる。1976年にダラスで起こった警察官殺害事件に関するドキュメンタリー映画『シン・ブルー・ライン』は、新たな事実を明らかにし、死刑判決を受けていた被告の冤罪を証明した。イラクのアブグレイブ刑務所で起こったアメリカ憲兵による捕虜虐待事件を題材とした新作『スタンダード・オペレーティング・プロシージャー』では、証拠とされる写真に対する多面的な分析を行い、真実は何だったかに迫った。モリスの着想は、写真や映像など、一見すると揺るぎない事実を語っているかのような証拠に疑念を持つところから生まれる。本インタビューでは、表面的事実に惑わされずに、本質を明らかにする思考原理を語る。

「習慣」と「勤勉」、「模倣」と「学習」
創造は「心身の没頭」から始まる
振付師
トゥイラ・サープ
我々は、一流と評される芸術家たちを天賦の才の持ち主と考えがちである。しかし、トニー賞とエミー賞を受賞している名振付師であり、アメリカを代表するダンサーの一人、トゥイラ・サープによれば、創造性は「習慣」と「勤勉」から生まれるものであるという。本インタビューでは、模倣に励むこと、模倣と学習は異なること、あえて変化に努めること、卓越性の追求には失敗が不可欠であること、厳しいルールをみずからに課すこと、書籍に師を探すこと、体を動かすことなど、創造性の育て方について聞く。

内容説明
特集製品開発と事業モデルの再構築-ビジネスモデル・イノベーションの原則、マネジメント2.0、「第2のステップ・ジョブズ」の育て方、イノベーションのジレンマ、新製品開発を「事実の追求」と「成功の追求」に分ける、コラボレーションの原則/高給・高待遇は決め手にならない-新興国の人材争奪戦に勝つ/ドキュメンタリー映画監督の核心に迫る技術-真実の裏側を読み取る